Zonder sense of urgency blijft agile werken niet meer dan een leuke oefening
Introductie
Welke stappen moet je nu zetten als je als organisatie overweegt om agile te gaan werken? Wat mij betreft zijn dit in elk geval de onderstaande stappen. Je zou het ook aspecten voor een succesvolle introductie van agile werken kunnen noemen.
De sense of urgency
Zonder sense of urgency is het onmogelijk, dan is het al snel een vrijblijvende oefening. Afhankelijk van de markt waarin jouw bedrijf of organisatie zich in bevindt moet je die urgentie vinden en benoemen. Voor een commercieel bedrijf dat moet overleven op een markt met meerdere concurrenten is er een andere sense of urgency als voor een overheidsorganisatie met vaak een monopolie op de geleverde producten en diensten. Even toegespitst op de overheid: naar mijn mening ligt die urgentie vooral in de noodzaak om de burgers en bedrijven die producten en diensten van de gemeente afnemen excellent te kunnen ondersteunen. Het is niet meer van deze tijd dat burgers en bedrijven van het kastje naar de muur worden gestuurd of vele maanden moeten wachten voordat ze hun product of dienst geleverd krijgen. Burgers zijn in de commerciële wereld een steeds hogere standaard in dienstverlening gewend (zoals vandaag besteld, vanavond geleverd) dat je als overheid hierbij niet kunt achterblijven. Het wekt vertrouwen en leidt tot een positieve beeldvorming over de overheid. Daarnaast is het motiverend voor werknemers om bij zo’n gemeente te werken. Iets in de trant van: ‘We hebben de ambitie om de beste gemeente van Nederland te zijn’. Of vergelijk je met bekende innovatieve steden uit de wereld. En geef aan dat het niet de zoveelste managementhype is maar een fundamenteel andere manier van organiseren van het werk.
Een duidelijke visie en missie
Je moet naast het helder hebben van het waarom van de introductie van agile werken ook kunnen aangeven welke visie en missie je hierbij voor ogen hebt. Daarbij is het zaak om dooddoeners als ‘klant centraal’ ook echt concreet te kunnen maken. Niet meer als bedrijf of organisatie je best doen om binnen de beperkingen van je eigen organisatie en systemen iets voor de klant te doen maar alles aanpassen wat maar nodig is om de klant van dienst te zijn. Agile is een mindset. Tools en technieken zijn hierbij essentieel maar wel ondersteunend. Als medewerkers in één zin weten wat de visie is helpt dit enorm in het draagvlak. Daarnaast moet dan ook helder zijn wat er van de medewerkers wordt verwacht.
Een raad van bestuur of managementteam dat inspireert en faciliteert
De raad van bestuur of het managementteam is het hoogste bestuurlijke gremium. Het is in mijn beeld essentieel dat zij de introductie van agile werken met passie omarmen, inspireren op het waarom en zelf het goede voorbeeld geven. Daarbij moeten ze agile werken niet opleggen maar continue toelichten en mensen faciliteren om hier vorm aan te geven. Het goede voorbeeld kan bijvoorbeeld heel praktisch liggen in het opzeggen van eigen directeurenkamers, mensen niet laten boeten voor het maken van fouten en afzien van hiërarchische macht. De sturen op competentie in plaats van gezag. Het principe moet zijn dat de directeur vertrouwen en mandaat geeft aan mensen om eigen verantwoordelijkheid te pakken en beslissingen te nemen.
Het niet meer geldig verklaren van de bestaande heilige huisjes m.b.t. hiërarchie met verantwoordelijkheden en mandaten
Als je voorbij enkele agile teams wilt en echt organisatiebreed agile werken wilt invoeren zul je ook bereid moeten zijn om de bestaande formele structuren aan te passen. Anders is het agile in name only. Je kunt medewerkers geen eigenaarschap, verantwoordelijkheid en vertrouwen geven als er ondertussen nog steeds de bestaande formele functionele en hiërarchische lijnen geldig zijn. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is het maken van keuzes m.b.t. de financiering van agile werken. Dit zou voorbij de reguliere wijze van business cases moeten.
Investeer in een fundament voor agile werken.
Dit is afhankelijk van het type bedrijf of organisatie. Het zou kunnen betekenen dat er geïnvesteerd wordt in een organisatiebrede architectuur en technologie waar alle producten en diensten in zijn opgenomen. Een architectuur en technologie die agile werken stimuleert doordat het flexibel en schaalbaar is. Naast die investering in het IT landschap kun je ook denken aan het investeren in een agile manier van denken. Een cultuur die niet bang is voor het nemen van risico’s. Die experimenten stimuleert. Die vertrouwen geeft. Investeer hiervoor in agile coaching en training.
Visualiseer de voortgang – transparantie
Visualiseer de voortgang van de introductie van agile werken. Op fysieke borden en via online tools. Hanteer het principe dat iedereen overal toegang toe heeft. Er zijn geen geheimen. Dit geldt ook voor de besluiten van het management. Dus transparantie. Ook dit is maatwerk want voor specifieke situaties (van mogelijke nieuwe klanten bij commerciële bedrijven tot de gezondheidstoestand van medewerkers) kunnen hier uitzonderingen op gemaakt worden.
Het invoeren van een nieuwe organisatiestructuur
>Hierbij kun je denken aan het steeds meer gebruikte Spotify model van tribes, chapters, squads en guilds. Ook de ING heeft op basis van dit model haar eigen organisatie ingericht. Vanzelfsprekend blijft dit een model en is maatwerk per organisatie noodzakelijk. Daarnaast kun je het ook stapsgewijs invoeren. Dus eerst werken met agile teams en dan opschalen naar meerdere teams over afdelingen, directies, divisies heen en dan een hele divisie of cluster. Je moet ook beslissingen nemen over welke rollen permanent in deze teams zijn vertegenwoordigd en welke rollen over meerdere teams verdeeld worden. Daarnaast moet je keuzes maken t.a.v. de plaats van de huidige stafafdelingen (zoals HR, Financiën, Juridische Zaken etc.). Worden deze afdelingen verspreid over de teams of blijven ze zelfstandig maar gaan ze wel op een agile manier werken op hun afdeling?
Vind voorvechters, initiatieven en formeer de 1e teams
Zoek/vind voorvechters in de organisatie, zoek/vind de logische initiatieven en formeer teams die de klant centraal stellen. Dit zijn kleine, wendbare teams die autonoom, multidisciplinair, kort cyclisch, op basis van flow en op basis van snelle feedback van klanten en eindgebruikers functionaliteit opleveren. Deze teams gaan binnen een aantal agile spelregels/kaders (bijvoorbeeld luister naar de klant maar blijf nadenken, elke 3 weken opleveren, opleveren betekent in productie kunnen nemen, visualisatie van voortgang, iedereen toegang tot alle informatie etc.) de propositie naar de klant helder maken en zij gaan die propositie ook zelf realiseren.
Opschalen: formeer divisie overstijgende teams
Schaal deze teams clusterbreed/clusteroverstijgend op. Dus meerdere teams die vanuit meerdere disciplines samen werken aan producten en diensten voor de klanten. De geleerde lessen bij de 1
e stap met een aantal agile teams worden in deze 2
e stap meegenomen. Het is hierbij continue zaak dat de verschillende teams op elkaar uitgelijnd blijven.
Opschalen: bedrijfsbreed invoeren van agile werken
Schaal op naar gemeentebreed agile werken. Ook hier blijft maatwerk geldig.
Reis
Het is goed om op te merken dat deze stappen niet in korte tijd kunnen worden genomen. Als bedrijf of organisatie begin je aan een reis die jarenlang duurt. Dat is niet erg. Alleen op basis van continue werken aan agile werken kom je stap voor stap verder.
